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    網絡營銷講師劉杰克:數字時代唯品會制勝電子商務市場的競爭策略

    創立于2008年的唯品會,是一家專門經營大幅折扣名牌商品的B2C企業,成立5年來實現了爆炸式的增長。根據唯品會2012年第四季度財報,其該季度凈利潤630萬美元,成為中國首家實現盈利的垂直電商。從上市破發到今天變身為16億美金市值的公司,唯品會可以說是中國最不可思議的電商之一。因為專營折扣商品,唯品會一度被業內人士詬病為清理庫存的下水道,那么這一“下水道” 通過數年的發展,是如何率先實現盈利的呢?在本文中,作為一名專注研究和服務企業的品牌與網絡營銷專家及培訓師,劉杰克老師將就唯品會如何成功“逆襲”這一話題來與讀者進行相關的探討。
    一,差異化定位,填補市場空白
    根據財報數據,唯品會2012年的銷售額為6.921億美元,實現了204.7%的同比增長。這樣顯赫的戰績,在源頭上來自于唯品會的創業團隊能夠發現市場空白,進行獨特精準的市場定位。根據《營銷三維論——低成本打造強勢品牌之路》品牌營銷課程中的差異化營銷論,劉杰克老師認為,企業應勇敢走向藍海,探尋市場空白點,以實現業務的突破性增長。
    與其他大中型B2C網站不同,唯品會并不是進行傳統的網絡銷售模式,而是將自己定位于一家專門做品牌特賣的網站。品牌特賣網站其實并不是什么新鮮事物,在美國等西方國家,網上特賣產業已經發展的非常成熟,如美國的TJ Maxx和Ross、法國的Vente-privee等都已成為非常成功的大型線上特賣網站。在我國,“特賣”主要停留在商場的個別促銷上,專業特賣場非常少見,專攻特賣的B2C網站更是幾乎沒有。而以低廉價格淘到心儀品牌的產品,不僅外國消費者有這個需求,中國的消費者同樣有這個需求,甚至更為迫切,但是我國卻并沒有出現能夠專業地、成規模地為消費者提供低折扣優質品牌產品的平臺。用戶購買打折產品的訴求長期存在卻一直的不到滿足,于是市場出現了空白區域,唯品會正式瞅準了市場空白帶來的商機,將自己定位于專門提供品牌特賣的網站,以低至0.5折的品牌購物確實迎合了多數消費者品牌與優惠兼得的心理。
    唯品會定位于品牌特賣,除了填補了為消費者集中提供打折商品的市場空白,同時還為各個品牌商提供了一個體面地處理庫存的平臺,解決供貨商自身所面臨的問題,從而保證了貨源的供給。2012年,中國服裝品牌的庫存危機浮出水面,品牌供應商和唯品會之間的互利共贏關系更加緊密——供應商提供價格低廉的商品,唯品會提供一個平臺幫助供應商消化掉這些庫存。有人說唯品會是搭上了服裝品牌庫存危機的順風車,其實這并不準確。庫存問題是一個常態的問題,在美國,成熟且發展好的服裝品牌在賣完一個季度后,一般還仍有20%的存貨。而且,一個品牌從設計、采購、生產、流通的時間很長,一般需要12-18個月,周期如此長,也意味著庫存永遠會存在。即使沒有庫存危機,品牌商也需要一個平臺解決這個常態問題。
    可以說,唯品會選擇“品牌特賣”這片藍海是其成功的關鍵一步,上游有品牌供應商持續、穩定地提供低價貨源,下游是渴望能夠以最低的價格買到知名品牌產品的消費者,充當了整個鏈條中長期缺失的一個重要紐帶。北大及清華大學總裁班營銷專家劉杰克老師指出,唯品會的聰明之處還在于,雖然是一個專門做特賣的網站,但卻不像商場甩賣那樣給消費者一種非常廉價的感受,純粹地成為一個尾貨清理場。為了讓消費者有更好的消費體驗,讓品牌供應商的庫存消化得更為體面,幫助品牌商家消除庫存只是唯品會的一部分業務,唯品會現有的經營商品中,也包括銷售一些品牌當季新品以及網絡特供品。
    二,獨特的經營模式,成功實踐“饑餓營銷”
    找到了市場中的一片藍海,是唯品會邁向成功的第一步,但中國品牌特賣市場雖然發展相對落后,競爭對手卻仍然存在,比如從實體店延伸發展到B2C網站的“上品折扣”也屬于國內起步較早的品牌折扣店。與競爭對手相比,唯品會還有什么秘密武器使其脫穎而出呢?在經營模式上,唯品會選擇了“閃購”這種國內還不太常見的方式,更直白地講就是限時限量的搶購模式,屬于饑餓營銷的一種手段。根據劉杰克老師原創網絡營銷培訓課程《網絡營銷實戰——中小型企業如何借網絡營銷實現戰略突圍》中的饑餓營銷論,饑餓營銷是指企業有意控制某種產品的出貨量,來掌握供需關系、制造市場上相應產品緊缺的事實,來達到維持產品更高銷售價格或促進商品銷售的目的。唯品會的“閃購”模式以低廉的價格、優質的產品吸引消費者,但只給消費者很短的時間去選擇,其造成的緊迫感正是饑餓營銷策略的核心點。
    與傳統的品牌打折特賣的方式不同,唯品會的這種限時搶購的模式能夠保持產品在消費者心中的新鮮度,每天推出不同品牌的搶購,不停地刺激著消費者,甚至會讓其上癮,養成一種每天關注有什么品牌在進行特賣搶購的習慣。同時,對于消費者而言,限時限量搶購還意味著不是任何時候都有如此優惠的價格,讓消費者以低價獲取心儀的商品的同時還不降低該品牌在消費者心中的高端形象,讓消費者感覺物有所值。另外這種閃購模式與淘寶網的“秒殺”相比也有著很大不同,在貨品供應量上比秒殺活動多得多,而貨品搶購不集中于短到一秒的時間,這樣可以讓消費者在這里既有相對充裕的時間選購,又必須珍惜時間,抓住機會選購。除了給消費者帶來新鮮刺激的搶購樂趣外,閃購模式還為供貨商和唯品會的存貨管理帶來了便利。閃購模式具有大進大出,大量進貨,大量出貨,大量退貨的特點,可以幫助供應商較快處理庫存商品,也有助于唯品會的加快周轉,也避免了貨源不足帶來的困惑。另外限時限量搶購模式,為供貨商提供了一個專門消化存貨的平臺,由于特賣時間有限,且并非當季新品,可以有效避免與實體店沖突,還可以有效提升銷售業績。過了限時搶購時間,特定品牌一周內就會從倉庫中撤出,唯品會會在2周內與廠家結算,幫助廠家快速回籠資金。同時還能減輕廠家資金壓力。
    那么這種饑餓營銷策略下的閃購模式究竟有多大的作為呢?消費者們總是樂此不疲地等待著自己喜愛的品牌在唯品會上進行折扣活動,積極參與到閃購之中,如女裝品牌Lily就曾創下24小時內超過4萬件的銷售記錄?!伴W購”策略可以讓唯品會在廣告上非?!傲邌荨?,卻不影響消費者的到達率。其僅通過SNS網站、鼓勵會員向朋友推薦等簡單的推廣,卻實現了超過2000萬注冊用戶的規模,年銷售額超過40個億。如此多的消費者參與表明了閃購的確是一種極為吸引人的折扣商品營銷手段。
    三,完善的配套服務,真正吸引和留住顧客
    依靠“正品低價”的口號和“限時搶購”的模式,唯品會吸引了千萬用戶注冊消費,然而對保證消費者的持續消費,這兩點卻還不足夠。除了形式上的創新,完善的配套服務組合也成為其打造“回頭客”的關鍵。
    以物流環節為例,曾經有一個法國企業家看到中國如此巨大的品牌消費市場,便將法國的VP商業模式原封不動地照搬到中國來,在上海開辦了一家名為芭芭BRAIN的品牌折扣網站,結果于2010年夏天宣布倒閉。這家折扣網站不受消費者歡迎的一個非常重要的原因在于其過長的配送時間。Vente-privee運作模式是首先確認網上訂單,再通知品牌商發貨,因此從下單到發貨前后時間長達10天之久,然而中國的消費者缺乏耐性的特點決定這種模式在中國很難行得通。西方人選擇網購,相對較少在意貨什么時候到,但在中國就不行,國人比較著急,光是賣得快還不行,發貨也必須非???。而這一點,也正如淘寶上很多差評的產生都是源自于物流環節的問題一樣。筆者在中國電商平臺的爭戰中,相對更看好京東也是因為其良好的購物體驗和更為快捷的物流。物流運作可以說是中國電商比拼輸贏的關鍵節點,完善的物流體系成為核心競爭力之一,唯品會沒有采用廠商直接發貨的模式,而是選擇了自有倉儲模式,有效加強了對物流環節控制力度,大大提升了發貨的效率。如果依靠廠商直接發貨,唯品會就無法有效地對物流環節的服務進行掌控,廠商發貨慢、快遞公司服務差等并非自身的原因很有可能會影響到唯品會的形象,而自主管理派送則有效地降低了這種風險。
    另外讓很多消費者對于網絡購物有所顧慮的很大問題在于退換貨問題,特別是這種短時間內做出的購買決定,樣子不喜歡、尺碼不合適等問題都讓消費者感到糾結。唯品會為顧客提供了相對完善的退貨體系,除了貼身產品幾乎所有的商品都能夠7天無條件退貨,在滿足相關要求時連退貨所產生的運費都不用消費者掏腰包,申請退貨的流程也非常簡便,在網上能夠很快完成操作。除此之外,唯品會還融入SNS模式,為會員提供包括品牌訂閱、購物分享、邀請朋友、積分換禮等豐富的功能,將其打造成集購物、交友于一身的新型購物網站,為顧客提供了一個舒暢的購物環境。
    正是因為唯品會為消費者提供了一個完善的配套服務,創造一個沒有顧慮的網絡購物環境,使得消費者在有過一次購物經歷后仍愿意在唯品會進行再次消費,逐步形成顧客粘性。擁有大量具有高粘性的用戶后,這些用戶與朋友之間的口口相傳成為了免費卻最高效的廣告,SNS平臺更是提高了這種口碑營銷的速度和范圍,迅速為唯品會贏得了更多的新顧客。
    綜上所述,劉杰克老師認為,唯品會的“逆襲”并非運氣和偶然。最初,準確的市場定位就從方向上奠定了唯品會的高速發展之路,以在國內還較為少見的“閃購”模式進行饑餓營銷讓消費者在長期對唯品會的折扣商品一直保持著高度的新鮮感和興奮度,而完善的售后服務體系讓消費者免去了后顧之憂大膽地投入到搶購活動中去,并向朋友進行推薦。雖然“年輕”的唯品會的商業模式與盈利的可持續性尚有待進一步觀察,其對大型電商平臺進入相應市場的防御能力也還需要時間來檢驗,但唯品會營銷的每一步都緊緊圍繞消費者的需求和心理進行,將消費者牢牢把握在手里,其營銷思路非常值得大量還處于盈利摸索階段的電商企業學習和借鑒!

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